Le vulnerabilità del protezionismo nell’era digitale

Brad Slingerlend, co-fondatore e investitore di NZS Capital LLC, società partner di Jupiter AM, spiega che “le parole d'ordine per qualsiasi organizzazione che cerca di sopravvivere, per non parlare di crescere, nell'era dell'informazione devono essere adattamento, evoluzione, innovazione e disruption”
24/08/2021 | Daniele Riosa

“Ecco un consiglio: scartate un’azienda se sentite un suo manager pronunciare la frase "perché abbiamo sempre fatto così". Per Brad Slingerlend, co-fondatore e investitore di NZS Capital LLC, società partner di Jupiter AM spiega che “le parole d'ordine per qualsiasi organizzazione che cerca di sopravvivere, per non parlare di crescere, nell'era dell'informazione devono essere adattamento, evoluzione, innovazione, disruption”.

Per il gestore “non è sufficiente orientare l'attività innovativa solo verso i concorrenti o i mercati; per rimanere rilevanti, le aziende devono anche avere abbastanza autoconsapevolezza e umiltà da sapere quando evolvere e adattarsi internamente. Una chiave in questo senso è essere focalizzati sul cliente piuttosto che sul profitto, perché è prendendosi cura del primo che si arriva a generare il secondo. È un cambiamento filosofico e operativo che le aziende dell'era industriale trovano difficile, e questo è uno dei motivi per cui così tante sono inclini alla disruption. I manager che arrivano a capo delle aziende dopo aver conseguito un MBA in una delle principali scuole di business tendono ad essere discepoli del pensiero del 20° secolo che enfatizza la massimizzazione del profitto (da dividere tra azionisti e management) costruendo fossati competitivi, creando barriere all'entrata e proteggendo con attenzione l'accesso alle informazioni chiave. Ma nell'era digitale, dove le informazioni sono liberamente disponibili e viaggiano quasi istantaneamente, tali strategie protezionistiche possono essere delle vulnerabilità piuttosto che delle risorse. E mentre entriamo nell'era dell'intelligenza artificiale, dove gli innovatori possono attingere a quantità virtualmente illimitate di capacità di calcolo a basso costo per analizzare le loro montagne di dati, questi pensieri e comportamenti di vecchia scuola cominciano a sembrare minacce esistenziali”.

Come constata il manager “in breve, man mano che la trasparenza dei dati aumenta e la capacità di trasformare le informazioni in prodotti e servizi monetizzabili cresce esponenzialmente, diventa più difficile per le aziende fare affidamento su fossati e altre barriere difensive per proteggersi dalle innovazioni di sistema. Piuttosto che nascondersi dietro questi scudi, le aziende dell'era dell'informazione giocano in attacco, rendendo la loro missione quella di creare così tanto valore per tutti nel loro ecosistema che nessuno vuole cambiare fornitore. Nella recente conferenza stampa con gli analisti, al ceo di Taiwan Semiconductor Manufacturing Corp., C.C. Wei, è stato chiesto perché l'azienda non sfrutta la sua supremazia tecnologica e la posizione di leader di mercato nella produzione di chip a contratto per aumentare aggressivamente i prezzi. La risposta di Wei è stata un esempio da manuale di come un'azienda dell'era digitale pensa e si comporta. Incarna anche ciò che noi investitori cerchiamo nelle aziende a ‘non-zero-sum’ - quelle che collaborano con tutti i loro stakeholder per creare più valore di quello che prendono. ‘Lavoriamo con i nostri clienti da vicino e vogliamo aiutarli ad avere successo mentre noi otteniamo un ritorno adeguato", ha detto Wei ai partecipanti. "E guardando avanti, continuiamo la nostra attività, facciamo del nostro meglio per ascoltare i nostri clienti, per crescere, puntando ad ottenere il giusto ritorno". 

“I commenti di Wei - rileva l’economista - sottolineano anche l'importanza di giocare sul lungo periodo. Mentre pensare oltre i cinque anni può significare sacrifici a breve termine, investimenti significativi, continui e a lungo termine, sono essenziali per favorire l'innovazione e la creazione di valore. Ma le aziende dell'era dell'informazione non pensano esclusivamente ai loro clienti. Piuttosto che cercare di forzare concessioni e prezzi sempre più bassi dai fornitori, danno la priorità all'essere un buon partner. Alimentando una mentalità che si concentra sull'esecuzione brillante, creano così tanto valore a lungo termine per i loro clienti, fornitori, dipendenti, investitori e per il pianeta stesso che diventa più difficile per un concorrente arrivare e interrompere il gioco. Questo non succederebbe senza team di gestione di alta qualità e strutture decisionali decentralizzate. Creare culture psicologicamente sicure aiuta a dare ai dipendenti il potere di pensare a lungo termine e, soprattutto, di avere il coraggio di provare e, nel caso, fallire senza paura di punizioni. Una gestione ponderata e intenzionale può essere il fattore determinante per il successo o il fallimento di un'azienda. I leader ispirati adattano e fanno evolvere i loro modelli di business e sostengono le innovazioni che favoriscono una crescita controllata e di qualità. I manager miopi possono essere rigidi nel loro pensiero e inseguire una crescita esplosiva che presto si spegne e muore. Così come i veri grandi team di gestione non tendono a sprecare il loro tempo in aziende scadenti, nemmeno gli investitori dovrebbero farlo”.

“Ma anche le aziende meglio gestite - mette in luce l’analista - non sono immuni alla disruption. Alcuni nuovi arrivati innovativi forniranno lo stesso servizio o prodotto ad un prezzo inferiore; altri offriranno opzioni di qualità superiore. Quando si combina un prodotto o un servizio di alta qualità con un prezzo basso, si raggiunge lo zenit degli effetti di rete e del ‘non-zero sum’. Questo è il tipo di disruption in cui le aziende dell'era digitale eccellono: fidelizzare il cliente fornendo la migliore qualità al prezzo più basso. Così, mentre le barriere strutturali all'entrata e i tradizionali fossati competitivi funzionavano in un mondo in cui le informazioni erano pesantemente sorvegliate e protette, queste limitazioni scompaiono nell'era digitale, rendendo tali pratiche difensive un anacronismo”.

“Gli innovatori – conclude Slingerlend - sono i creatori di valore azionario di domani, che, in questo caso, significa probabilmente diversi decenni, e gli investitori devono concentrarsi su aziende lungimiranti, adattive e dirompenti che comprendono questo nuovo paradigma operativo”.

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