“Mezzo secolo fa, ci si sarebbe aspettato che le imprese familiari svanissero rapidamente perché le aziende pubbliche gestite in modo professionale sono meglio posizionate per raccogliere capitali e assicurarsi talenti, e non affrontano problemi come le controversie sulla successione”. Wolfgang Fickus, cfa, product specialist di Comgest, sottolinea che “tuttavia, le grandi aziende internazionali gestite da o sotto l'influenza di dinastie fondatrici sono la prova del contrario”.

“Il mercato azionario e i regolatori – argomenta l’esperto - mostrano una grande tolleranza per le imprese familiari e le società fondatrici che vendono una quota generosa agli esterni pur mantenendo un notevole grado di controllo. Prendiamo ad esempio Alphabet. Agli investitori possono non piacere le sue varie classi di azioni, ma per molti è il male minore rispetto alla perdita di un investimento promettente. Performance azionaria a parte, in effetti, le imprese familiari hanno sfide distinte, ma possono anche portare una serie di criteri di qualità. È la combinazione di imprenditori di talento e la libertà di guidare secondo le proprie regole che spesso dà alle aziende guidate dai fondatori un vantaggio competitivo. Fatto con successo, i loro principi e valori possono sopravvivere nella cultura aziendale in modo che i loro successori possano mantenere il successo”.

Per esempio, “Marcos Galperin ha fatto un lavoro encomiabile per rendere MercadoLibre il beniamino dell'e-commerce in America Latina, così come ha lavorato con disciplina per preservare il DNA imprenditoriale incorporato nella cultura dell'azienda. Questa potrebbe essere la chiave per il successo a lungo termine nell'inesplorato business dell'e-commerce in America Latina. Amancio Ortega, conosciuto come un uomo dall'abbigliamento modesto ma anche pioniere del fast fashion, ha deciso presto di cedere la gestione dell'azienda. Tuttavia, nel corso della crescita dell'azienda ha fatto in modo che una cultura fortemente incentrata sul cliente e imprenditoriale rimanesse fondamentale”.

“L'orientamento alla performance a lungo termine – sottolinea il gestore - è un principio di gestione fondamentale. Un amministratore delegato di un'azienda a controllo familiare può avere incentivi finanziari simili agli amministratori delegati di aziende non familiari, ma il suo impegno familiare potrebbe portare a decisioni strategiche molto diverse. I dirigenti delle aziende familiari spesso investono con un orizzonte di 10-20 anni, concentrandosi su ciò che possono fare ora a beneficio della prossima generazione. Uno studio pubblicato sulla Harvard Business Review ha rivelato che le aziende familiari tendono a concentrarsi di più sulla resilienza e a gestire i loro lati negativi più che quelli positivi per aumentare le loro probabilità di sopravvivenza durante i tempi difficili. Ciò è in contrasto con la maggior parte dei ceo, che cercano di lasciare il segno attraverso la sovraperformance durante il loro mandato. Prendiamo Obic, per esempio. Trattandosi di uno dei principali fornitori di software aziendali del Giappone, Obic è la risposta del paese a Oracle per le piccole imprese. Dalla sua creazione nel 1968 per mano di Masahiro Noda (che rimane presidente e detentore del 23%), l'azienda ha insistito nel mantenere tutte le operazioni in casa: nessun agente di vendita, nessuna assunzione a metà carriera. Da questa decisione è cresciuto un fornitore di servizi coerente e affidabile nel Giappone corporate, che sta guidando le soluzioni software del Giappone per affrontare la sua carenza di manodopera”.

“Un altro aspetto importante – prosegue il manager - è che le aziende familiari probabilmente mostrano una maggiore preoccupazione per le conseguenze a lungo termine delle cattive relazioni con gli stakeholder. La maggior parte delle famiglie proprietarie vuole mantenere l'azienda come fonte di orgoglio familiare e salvaguardare i valori e l'immagine della famiglia nella società. Un’indaginecondotta da McKinsey nel 2016 ha confermato un livello generale elevato di fiducia da parte degli stakeholder aziendali. McKinsey sostiene che i dipendenti sono più disposti a credere alle promesse di ricompensa nel lungo periodo se tali promesse provengono dalle famiglie fondatrici piuttosto che da amministratori delegati esterni che potrebbero andarsene in pochi anni. Infine, il valore di una strategia aziendale è irrilevante senza una buona esecuzione, che dipende in gran parte dalle persone coinvolte e dalla cultura dell'azienda. Le aziende familiari sono conosciute per le loro culture forti e distintive, culture che sono spesso fortemente influenzate dalla visione, dallo stile e dai valori del fondatore e mantenute attentamente per generazioni. Queste culture legano i dipendenti a una causa comune e favoriscono una forza lavoro leale e stabile. Le aziende familiari sono generalmente molto brave ad articolare il loro scopo, un fattore sempre più critico nell'attrarre e trattenere il talento”.

Tuttavia, “ci sono anche attributi unici delle aziende familiari che, se gestiti male, potrebbero minacciare la loro esistenza. I battibecchi familiari sulla successione e un potenziale declino della fiducia pubblica quando il fondatore passa la sua azienda alla generazione successiva sono i primi esempi. Un piano ben pensato può aiutare a fornire stabilità, ma si potrebbe essere tentati di evitare tali discussioni per mantenere l'armonia all'interno della famiglia”.

“In sostanza - conclude Fickus - le aziende familiari hanno sfide uniche di performance e di governance, ma possono anche fornire una cultura forte e una gestione aziendale che include responsabilità e fiducia, una partnership duratura con gli stakeholder e un approccio a lungo termine che considera la prossima generazione. A causa dei rischi di reputazione, le imprese familiari potrebbero essere più inclini ad agire con integrità, e come ebbe a dire Warren Buffet: ‘Ci vogliono 20 anni per costruire una reputazione e cinque minuti per rovinarla’”.