Intervengo in ottica di osservatore esterno nel disegno strategico del settore di attenzione della rivista che individua due tendenze di grande interesse e di disomogenee scelte:

• la selezione fra lo sviluppo di strutture SIM o SGR nelle soluzioni operative con le quali essere presenti sul mercato;

• la scelta di portafogli di strumenti e servizi interni o esterni al gruppo.

 

La premessa è che non esistano soluzioni ottimali in entrambi i casi, quanto sia utile o forse necessario assumere una decisione e seguirla con i relativi investimenti conseguenti. Nell’ottica del mercato del risparmio è certamente funzionale la presenza di entrambe le opzioni. Un’offerta diversificata consente di cogliere una segmentazione e cercare leadership che isolino costi non strategici, rafforzando la solidità di ciascun gruppo e la creazione di opportuni margini di gestione.

Emerge la ricerca di posizioni di quote di mercato funzionali a creare un settore più maturo e conforme ad una competizione internazionale che vede la presenza di molti soggetti di grande solidità e capacità di imporre le proprie condizioni di forza.

 

Nel contesto italiano si individua con facilità una posizione tradizionale di forza nel segmento della “raccolta” (SIM) e la difficoltà nel recuperare condizioni di efficienza e di risultato nel segmento della “gestione” (SGR). 

Proviamo a distinguere due profili:

• gli operatori inseriti in gruppi bancari dotati di grandi banche commerciali che governano rapporti a largo raggio con forti numeri di clientela;

• gli operatori indipendenti dalle banche tradizionali che superano la debolezza alla fonte con specializzazioni di prodotto o con soluzioni innovative che coprono aree di grande potenzialità ed interesse nello sviluppo di segmenti più specialistici.

 

Segnalo anche la necessità di uniformarsi al futuro sviluppo applicativo delle numerose direttive europee in evoluzione (UCITs, Mifid, PRIPs, AIFMD da un lato, CRD e FICOD sotto il profilo strutturale, MAD quale area di conflitto di interessi). È obiettivamente improponibile essere compliant a tutte senza assumere scelte di fondo al riguardo. 

 

La solidità degli intermediari reclama la destinazione del capitale verso la corretta copertura delle scelte assunte. La dispersione verso attività non efficienti o poco redditizie determina nel medio termine il rischio dell’espulsione dal mercato e della perdita del valore degli investimenti sviluppati in passato in caso di incorporazioni.

 

Propongo alcune semplificate osservazioni:

• la preferenza per strutture SIM comporta l’indipendenza rispetto ai gestori (distacco del controllo sulle SGR, soluzioni multimanager, sviluppo di canali distributivi idonei ai segmenti di clientela prescelti, gestione, consulenza e gestione di sistemi di negoziazione)

• la soluzione per strutture SGR reclama idonea capacità organizzativa della selezione e gestione degli investimenti, specializzazione nelle asset classes, sviluppo di sistemi distributivi interni fortemente coesi, efficiente utilizzo delle risorse patrimoniali liberate dall’abbandono delle sim;

• la selezione fra architetture aperte o chiuse non risponde più solo alla (in)capacità di esprimere idonei risultati di gestione quanto una scelta (modificabile nel tempo) fra prevalenza dell’ottica distributiva o dell’ottica gestionale che impatta fortemente anche sulla tipologia dei consulenti (ex-promotori) più idonei a conseguire gli obiettivi strategici.

 

Questi ultimi non possono più essere analizzati come un “corpo unico” quanto come una combinazione di soggetti, ciascuno più dedicato alla commercializzazione, al planning, all’advisory e sempre più distaccati dalle scelte operative di portafoglio. Ciascun lettore professionale saprà valutarsi nelle proprie distinte capacità al riguardo.