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CF, la selezione mancata

5/25/2019 | Giuseppe G. Santorsola

Il difficile compito degli intermediari che debbono gestire i processi di selezione, inquadramento, remunerazione, formazione, controllo, motivazione e amministrazione dei diversi canali.


Giusto un anno fa trattavo delle tematiche sindacali nel contesto della consulenza finanziaria. In questa occasione, rivolgo qualche considerazione in merito al tema della gestione delle risorse umane, con riferimento ai CF. Le nuove soluzioni propongono molteplici alternative contrattuali relative all’attività: dal tradizionale rapporto di lavoro dipendente all’interno delle banche commerciali, al pieno rapporto professionale di agenzia delle reti, a forme miste con componenti parzialmente legate ai risultati, a soluzioni più strutturate che arrivano fino a prevedere la progressiva partecipazione al capitale di rischio dell’intermediario stesso. 

 

Lo spettro delle alternative è quindi vasto, nonché rappresentativo di interessi fortemente diversi, il che rende complessa l’azione della loro rappresentanza in modo omogeneo (il tema del precedente articolo). Altrettanto difficile è il compito degli intermediari che debbono gestire i processi di selezione, inquadramento, remunerazione, formazione, controllo, motivazione e amministrazione dei diversi canali. In definitiva, la gestione della risorsa umana “consulente finanziario” presenta numerosi connotati di asimmetria, fattore potenzialmente foriero di conflitti all’interno di gruppi bancari dotati dell’intera gamma dei canali. Un’azione manageriale sinceramente complessa e difficile da coordinare. Non mi sorprenderebbe, nella progressiva applicazione della MiFID II, un processo di razionalizzazione che semplificasse il numero dei canali.

 

Ho evidenziato in altre occasione la sensazione di una complessa manutenzione della motivazione dei soggetti coinvolti nel sistema distributivo, a fronte di molte regole, di controlli sempre più pervasivi (ancorché necessari), di attività amministrative time expensive e di una razionalizzazione del sistema remunerativo che attenui la componente delle retrocessioni e delle fee legate alla piramide (ormai appiattita) della gerarchia commerciale.

 

L’età media avanzata della categoria lascia intravedere una riduzione a termine dei numeri coinvolti in assenza del ricambio generazionale, che avviene a ritmi ridotti, mentre resta intenso il turn over dei medesimi soggetti fra differenti intermediari. Quest’ultimo avviene sia a livello orizzontale (da un intermediario all’altro nel medesimo segmento) sia a livello trasversale (da dipendente a agente, da agente ad indipendente ed altro ancora). Il turn over resta mediamente più elevato della consuetudine del settore bancario tradizionale, anche se appare meno incidente del passato.

 

Un ultimo aspetto rilevante riguarda la ricerca e la crescita dei talenti, un requisito fondamentale per una buona gestione delle risorse umane. Il settore ha visto transitare in tutta l’area dell’intermediazione finanziaria, creditizia e/o assicurativa in questi ultimi trenta anni (dalla nascita delle SIM), circa 600.000 soggetti - a fronte di un organico che presta attivamente consulenza finanziaria assolutamente inferiore (meno di 60.000 CF non tutti operativi e altrettanti dipendenti bancari non CF, ma compliant alla normativa MiFID II, previo assessment). Un elemento che ostacola tale rinnovamento nel settore è legato alle restrizioni normative, specialmente con la citata MiFID II, che ha imposto nuove e stringenti regole sul piano organizzativo, sui controlli di vigilanza prudenziale e sui processi informativi per dare maggiore trasparenza al mercato e protezione agli investitori. La sensazione è che non sia stato gestito un processo selettivo, quanto la semplice riqualificazione dell’universo disponibile, scelta opportuna secondo un profilo di amministrazione del personale (in senso lato), ma non secondo quello della gestione delle risorse umane in senso stretto.

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